[뉴스토마토 김양균 기자] 창사 이래 첫 전면파업을 앞둔 삼성바이오로직스. 국내 제약바이오 산업 1위 기업, 글로벌 위탁개발생산(CDMO) 2위 기업의 파업 여부에 위기감이 고조되고 있지만 노사는 아직 이견을 좁히지 못하고 있습니다.
과거는 미래를 보는 창입니다. <뉴스토마토>는 윤호열 전 삼성바이오로직스 부사장으로부터 회사의 과거와 현재의 진단, 미래 전망을 들었습니다. 윤 전 부사장은 37년간 '삼성맨'으로 삼성바이오로직스 창립 멤버 중 한 명입니다. 2023년 퇴임 후 최근까지 전남바이오진흥원장을 역임한 바 있습니다. 그는 “삼성바이오로직스의 피해를 초래하지 않는다”는 조건으로 지난달 27일 어렵사리 인터뷰를 수락했습니다. 현 상황에 대해 그는 “걱정이 크다”고 했습니다.
삼성바이오로직스가 창사 이래 첫 전면파업의 위기에 휩싸였다. 사진은 지난 22일 노조의 결의대회 당시 모습. (사진=뉴시스)
“삼성바이오, 토탈 솔루션 프로바이더 돼야”
-미국의 ‘생물보안법(Biosecure Act)’ 영향으로 우시바이오로직스(WuXi Biologics)의 글로벌 사업은 타격이 불가피해졌습니다. 단순하게 우시의 글로벌 매출이 삼성바이오로직스로 온다고 볼 수는 없겠지만, 강력한 경쟁자였던 우시의 위축에 따른 반사 이익은 있지 않을까요. 어떻게 전망하십니까.
우시의 타격에 따라 삼성바이오의 주요 사업에 반사 이익이 예상됩니다. 우시와 삼성바이오의 직접 경쟁 관계는 긴밀하지 않습니다. 삼성바이오는 위탁생산(CMO)이 주력 사업인 만큼 론자(Lonza)가 경쟁자라고 봐야죠. 하지만 우시는 높은 연구개발 능력을 바탕으로 바이오 의약품 위탁개발(CDO) 역량이 상당한 기업입니다. 현재 삼성바이오도 오가노이드, 항체-약물 접합체(ADC), mRNA 등 CDO 사업을 강하게 추진하고 있습니다. 상대적으로 우시의 견제가 덜해지면 삼성바이오의 시장 진입에 도움이 될 겁니다.
지금까지 글로벌 제약사들의 아시아 전략은 중국 시장의 공략이지만, 미중 갈등 등 여러 요인에 따라 장벽이 생긴 상황입니다. 중국을 대체할 아시아 거점 시장은 어디일까. 우리나라는 미국과 중국 다음으로 많은 개발 파이프라인을 보유하고 있으며 임상 환경도 우수합니다. 총력전을 전개해야 합니다. 최근 일라이릴리 등 다국적 제약사가 우리 제약바이오로의 투자를 결정한 사례는 긍정적인 시그널입니다.
-아시아 시장을 두고 론자나 후지필름 바이오테크놀로지스(FUJIFILM Biotechnologies) 등 경쟁사의 견제도 상당해 보입니다. 특히 주목받고 있는 항체-약물 접합체(ADC) 등 시장 경쟁에서 삼성바이오로직스가 어떤 전략을 추가해야 한다고 보십니까.
시장 패턴은 크게 바뀌지 않을 겁니다. CMO로 출발해서 캐시카우가 어느 정도 확보되면 밸류체인을 업그레이드하는 식이죠. 사실 CDMO 사업 핵심은 공장 잘 짓고, 수주 잘하고, 제품을 잘 생산하는 것입니다. 과거 CDMO는 수주를 기반으로 공장을 짓고, 지어진 공장 조건에 맞춰 생산하는 주문형 사업이 일반적이었습니다. 삼성바이오가 참여하면서 고객사에 항상 제품을 제공하는 방식으로 변한 겁니다. ADC의 경우, 기존 항체보다 복잡하고 어렵기 때문에 기술적인 해결 역량을 강화해야 합니다. 당연히 빈번한 고객과의 소통이 요구되는 만큼 고객 인접성도 무시할 수 없을 겁니다.
고객사는 한 곳에서 모든 서비스를 받기 원합니다. 그게 시간과 비용을 줄이는 최고의 방법이기 때문입니다. 삼성바이오가 너무 생산만 집중한다면 약간 하드웨어 중심 역량만 커지게 될 겁니다. 회사가 ‘토탈 솔루션 프로바이더(Total solution provider)’로 글로벌 브랜딩을 해야 한다고 봐요. TSMC를 선호하는 이유가 뭡니까? 고객 맞춤형 서비스를 제공하기 때문입니다. 삼성바이오는 파이낸스까지 포함한 종합 CDMO 서비스를 제공하는 기업으로 변모해야 합니다.
윤호열 전 삼성바이오로직스 부사장은 회사의 첫 파업과 관련해 회사가 단기간 고속 성장에 따른 '성장통'이라며 노사가 동일한 목표를 지향해야 한다고 조언했다. (사진=김양균 기자)
-창립 당시 삼성 그룹 내부에서 우려는 없었습니까.
공장에 물건을 채울 수 있겠냐는 걱정이 있었습니다. 충분한 수요를 확보할 수 있느냐는 지적이었죠. 더욱이 바이오의약품 생산공장을 돌려본 경험이 없었기 때문에 1공장 이후 다섯 배 더 큰 공장을 추가 준공하자고 했을 때 기술적인 설득이 되겠냐는 우려가 일었습니다. 통상 공장 운영 경험을 확장해 추가 규모 증설 여부를 결정하지만, 우린 1공장을 돌리기도 전에 2공장을 디자인했습니다. 삼성전자의 규모의 경제에 대한 공감이 이미 형성돼 있기 때문이었기에 가능했다고 생각합니다.
그럼에도 바이오 의약품은 반도체와 다르다는 점은 여전히 우려의 지점이었습니다. 반도체가 결과의 산업이라면, 바이오는 과정의 산업이라 할 수 있습니다. 결과 중심의 혁신했던 관점에서 과정 중심의 산업에 대한 걱정을 한 거죠.
-초기 수주를 위해 여러 기상천외한 방법을 썼다고 들었습니다.
공장도 없지, 생산 실적도 없는 상황에서 생산할 바이오 의약품의 품질에 대해 절대로 타협하지 않는다는 신뢰를 고객들에게 심어줘야 했습니다. 과거 고 이건희 회장께서 신경영 선언 후 품질 이슈가 발생했던 핸드폰을 수거해 불태운 ‘애니콜 화형식’을 한 적이 있습니다. 고객에게 비디오로 설명하면 도움이 되지 않겠냐고 설득했고, 이후 글로벌 제약사들의 큰 관심을 받았습니다. 삼성이 바이오 의약품을 만들지 못하리란 걱정은 사라졌습니다.
-CDMO 산업 경험 부족은 어떻게 설득했나요.
고객사들은 삼성이 기술적으로 이 바이오 의약품을 만들 수 없으리란 걱정보다 CDMO 산업 경험이 부족하다는 점을 지적했습니다. 경쟁사의 견제도 있었습니다. 그들에게 강한 확신을 전해야 했습니다. 사실 우린 공장을 파는 사업이지만, 그렇다고 공장을 들고 다닐 수는 없잖아요. 해외 전시에 참여할 때 공장 모형을 비행기로 실어 나른 후 현장에서 조립해서 보여주었습니다. 어느 정도 1공장이 지어진 다음에는 360도 VR로 만들어서 공장 내부를 볼 수 있게 했습니다. 당시로는 처음 시도하는 방식이라 선풍적인 인기를 끌었습니다. 바이오 업계의 트렌드가 되면서 다들 엄청나게 따라 했죠.
지난 2023년 10월 삼성바이오로직스가 생산한 첫 모더나의 코로나19 백신 출하 당시 모습. (사진=뉴시스)
-모더나의 코로나19 백신 완제 생산을 진두지휘했습니다. ‘이순신 프로젝트’였다고요.
2021년 2월 CMO완제사업부를 맡았는데 모더나로부터 제안서가 왔습니다. 그들은 크게 기대하지 않는 눈치였지만, 백신 확보의 어려움을 경험한 터라 반드시 mRNA 백신 생산을 통해 공급 안정에 기여하고 싶었습니다. 모든 수주계약 조건을 다 수용하면서까지 밀어붙였습니다. 석 달 후인 5월 미국 워싱턴에서 계약이 체결됐습니다. 그 이전에 현장 실사도 마쳤죠. 번갯불에 콩 구워 먹는 속도로 일이 진행됐습니다.
당시만 해도 삼성바이오로직스는 mRNA 생산 경험뿐만 아니라 인력, 설비, 원부자재 등이 전무했습니다. 출하까지 시간도 촉박했습니다. 상황실을 설치해 오전 8시에 전체 리뷰회의, 10시 이슈별 해결, 오후 10시 모더나와의 회의 등 24시간, 주 7일의 업무 시스템을 갖췄습니다. 완제설비 중 포장라인은 삼성전자와 협업해 통상 8~18개월 걸리는 공장을 6주 만에 완공해 냈습니다. 8월 시생산, 10월 출하 일정을 모두 지켜냈습니다. 통상 수주 계약에만 1년가량이 소요된다는 점을 고려할 때 8개월 만에 없던 시스템을 구축하면서 출하까지 해 낸 거죠. 훗날 모더나는 “삼성바이오로직스는 미친 것 같다”고 했다더군요. 모든 임직원이 휴일, 휴가, 명절도 없이 일했습니다. 40년 삼성인으로서 가장 자랑스럽고 소중한 순간이었습니다.
삼성바이오로직스 15년 ‘성장통’
-삼성바이오로직스의 지난 15년을 돌이켜보면, 초기 회사가 지향한 여러 기업 가치는 잘 지켜져왔다고 보십니까? 투명성은 어떻다고 평가하십니까.
기업의 투명성이란 주관적인 측면이 강합니다. 사람들은 잘 알지 못하면 ‘투명하지 않다’고 결론 내리곤 합니다. 삼성바이오로직스의 CMO 계약 중 국내 기업 의뢰는 삼성바이오에피스를 포함해 많아 봤자 1%도 내외일 겁니다. 대부분의 고객사는 해외에 있고, 국내와는 접점은 한계가 있습니다. 해외에서는 유명하지만, 국내에서는 상대적으로 잘 모른다는 겁니다.
B2B 사업 특성상 고객사의 생산 제품과 계약 내용은 영업 비밀로 불필요한 노출이 있어서는 안 됩니다. 어느 곳과 계약했는지조차 밝혀서는 안 됩니다. 그들의 전략을 노출하는 꼴이 되기 때문입니다. 사업 초기 고객정보 관리를 위해 서둘러 도입한 것이 모바일 오피스였습니다. 직원들은 정해진 자리가 없기 때문에 퇴근 시 모든 정보는 반드시 캐비닛 등에 안전하게 보관할 수 있도록 하기 위해서였죠.
과거 회계 이슈를 거치고 품질 관리(GMP) 운영을 통해 경영 투명성은 어떤 기업보다 높다고 생각합니다. 그럼에도 투명성이 부족하다고 느낀다면 더 적극적으로 회사를 우리 사회에 드러내는 노력도 필요합니다. 더 고민해 소통을 확대하는 것도 한 방편이 될 수 있을 겁니다.
삼성바이오로직스가 창사 이래 첫 전면파업의 위기에 놓였다. 지난 23일 삼성바이오로직스 노동조합의 투쟁결의대회 당시 모습. (사진=신태현 기자)
-하지만 이런 사업 특성과 단기간 급성장이 조직 문화를 경직시키는 요인이 되었을 수도 있다고 보는데, 어떻게 생각하십니까.
현시점에 대한 평가는 어렵습니다만, 회사가 설립 초부터 ‘일터’가 곧 ‘꿈터’가 되도록 여러 노력을 기울여왔다는 점만은 말하고 싶습니다. 우선 직원 처우를 삼성전자 급여 기준을 적용해 대폭 상향했습니다. 경력직 중에서는 월급이 두 배씩 올라가기도 했습니다. 바이오업계에서는 삼성바이오 때문에 못 살겠다는 원망까지 나올 정도였습니다. 물론 부담스러운 결정이었습니다. 영업이익률이 현재처럼 잘 나오던 때도 아니었으니까요. 3000억원으로 시작한 사업인데, 사업이 될지도 모르는 상황에서 국내 최고 수준의 삼성전자 급여 기준을 적용한 겁니다. 그만큼 무리를 해서라도 우수 인재를 유치하는 것이 중요하다고 봤습니다.
1공장을 지을 때 어린이집을 지을지 말지 비용 부담으로 고민이 됐습니다. 저는 지원 담당 임원이라 김태한 전 사장을 찾아가 상의했습니다. 김 전 사장이 ‘어린이집도 못 지을 정도면 사업을 하지 말아야 하는 것 아니냐’고 되묻더군요. 정말 좋은 어린이집을 지었습니다. 기숙사도 지어서 직원들에게 무상으로 공급했습니다. 송도가 교통이 불편하니 편하게 회사에 다니길 바랐습니다. 과거의 일이라곤 하나, 회사가 과거 기울였던 노력을 한 번쯤은 되새겨보는 것도 도움이 되리라 생각합니다.
-설립 이래 첫 파업을 앞두고 있습니다. 악화된 노사 관계를 바라볼 때 심경이 복잡할 것 같습니다.
걱정이 큽니다. 노사가 마주 앉아 반드시 해결책을 찾길 바랍니다. 2011년 4월 21일 창립하고 갈매기가 날아다니던 송도 매립지에 5월 27일 1공장 착공식을 가진 후 곧장 수주에 뛰어들었습니다. 2년 반 동안 천신만고 끝에 첫 수주를 하고 세상을 다 가진 것처럼 기뻤습니다. 15년 만에 5개 공장이 설립됐고, 5조원에 가까운 매출액, 40% 가까운 영업이익률을 기록하는 회사가 되었습니다. 그 과정에서 임직원 모두 얼마나 열정적으로 일했을지는 상상할 수 있을 겁니다. 우리가 일군 기적은 동료 임직원들의 애정과 수고, 노력이 이룩한 것입니다.
하지만 단기간 급성장하면서 ‘성장통’이 나타나게 됩니다. 회사는 일 년에 수백명씩 직원들을 뽑기도 했습니다. 이런 인력들이 단기간 조직에 유입되면서 회사 고유의 조직 문화가 형성되고 무르익기에는 짧은 세월이었을 겁니다. 머리는 작고 손발이 큰 구조로 가다 보니 시니어와 주니어간 조화와 소통의 문제도 발생했을 수 있습니다. 고유의 기업 문화가 갖춰지려면 좀 더 시간이 필요할 겁니다.
-비즈니스 특성도 노사 문화에 영향을 미쳤을 가능성이 있다고 보시는 건가요.
삼성바이오로직스에는 다양한 근무 형태가 존재합니다. 같은 공장에 소속되어 있지만 영역과 업무가 달라 접점이 없는 경우도 많죠. 짧은 시간 내 다섯 개의 공장이 만들어졌고, 이를 둘러싼 여러 임직원이 말 그대로 버무려진 상태로 일을 하고 있습니다. 예를 들어 공장은 교대 근무가 이뤄지는데, 주간에 전달된 의사 전달이 야간 근무자에게는 그 깊이나 농도가 달라질 수밖에 없죠.
더 치밀한 소통 전략이 필요합니다. 뻔한 이야기 같지만, 노사 관계의 핵심은 소통과 신뢰일 수밖에 없습니다. 노사 어느 한쪽이 맞고 틀렸다고 편을 가르는 것은 문제해결에 도움이 되지 않습니다. 노사가 시소를 타는 것처럼 내가 더 높네, 낮네 같은 말만 해서는 안 됩니다. 옆에 앉아서 같은 목표를 보며 도약하는 그네 형태로 뛰어야 합니다. 노사의 목적지는 같아야 합니다.
지난 2018년 5월 2일 서울 중구 대한상공회의소에서 열린 삼성바이오로직스 긴급 기자회견에서 윤호열 당시 상무의 모습. (사진=뉴시스)
분식회계 의혹이 투명 경영 전화위복돼
-삼성바이오에피스 분식회계 의혹을 둘러싼, 이른바 사법리스크는 대법원 무죄 판결로 일단락됐지만 십여 년에 걸친 사법리스크가 회사 성장에 어떤 영향을 미쳤다고 보십니까. 성장통으로 치부하기에 좀 긴 시간이 아니었나 싶은데요.
2018년 5월 1일 근로자의 날 사무실에 출근했다가 이 소식을 들었습니다. 전 수주 계약과 IR 임원을 겸직하고 있었습니다. 2일 기자회견에서 제가 다소 격앙되게 반응한 것은 금융위원회 증권선물위원회 발표가 바이오 의약품 CDMO 사업에 치명적인 결과를 가져올 것을 우려했기 때문이었습니다. 수주 계약을 통해 사업을 영위하는데 분식회계란 말 자체가 나오는 것이 고객 이탈과 주주 손실로 이어질 수 있었습니다. 이런 기업에 수주를 맡길 고객이 어디 있겠습니까.
본질은 국제회계기준(IFRS)이란 새 회계 시스템이 해석의 문제였습니다. 고객사와 주주에게 꾸준히 설명하면서 오히려 접점이 강화됐다고 봐요. 매우 힘든 과정이었지만, 글로벌 시각에서 재무장하는 결과로 이어졌습니다. “삼성바이오로직스는 다른 한국 기업들과 다르다”는 평가도 받았죠. 비 온 뒤에 땅이 굳어지는 성장통이었다고 봅니다. 물론 없었다면 더 좋았을 겁니다.
-삼성바이로직스의 사업장 조성 당시 직업병 등 방지를 위해 근로자 안전을 위해 어떤 노력을 기울였습니까.
사업 초기에 안전 환경 임원을 3년 정도 했습니다. 사람 생명을 보호하는 약을 만드는 공장에서 피해를 입는 일은 없어야 한다고 봤습니다. 초기 공장 건설 시 “공장 품질은 현장 근로자들이 좌우한다”는 조언에 따라 건설 현장이라고 믿기 힘들 정도로 관리를 하면서 공장을 지었습니다. 듀폰의 안전환경관리를 벤치마킹해 안전사고 예방에도 중점을 뒀습니다. 일례로 바이오 공장에서는 스팀이 돌고 있기 때문에 잦은 화상 사고가 있었습니다. 2공장을 지을 때는 1공장의 모든 화상 사고 발생 예상 지점들을 전수 조사해 표준화한 후 이를 적용했습니다. 이후 화상 사고는 0건이 됐습니다. 삼성전자를 의식하지는 않았습니다.
15년만에 국내 제약바이오 1위, 글로벌 CDMO 2위의 기업이 삼성바이오로직스가 첫 파업의 위기에 놓여있다. 윤호열 전 부사장은 노사의 소통과 타협을 강조했다. 사진은 4공장 모습. (사진=삼성바이오로직스)
삼성바이오로직스가 처음 뽑은 신입사원의 수는 37명입니다. 윤 전 부사장이 직접 채용한 이들 가운데 한 명은 2011년 7월 뇌종양으로 세상을 떠났습니다. 고인은 “꼭 같이 열심히 일해보고 싶었다”는 유언을 남겼습니다. 장례식장에서 동료 37명과 윤 전 부사장은 부둥켜안고 눈물을 흘리며 고인의 꿈을 이루자고 다짐했습니다. 인터뷰 말미 윤 전 부사장은 그 다짐을 후배들에게 전하고 싶다고 했습니다. 총파업 D-1. 삼성바이오로직스 평행선을 그으며 대치하고 있는 노사가 과연 과거처럼 접점을 찾을 수 있을지 귀추가 주목됩니다.
김양균 기자 kyun@etomato.com
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